6 децембар 2023
Prenosimo Forbes Srbija intervju Jan-Vilema Dokhejra, generalnog direktora naše kompanije!
Jan-Vilem Dokhejr u Srbiji je na čelu kompanije proveo tri i po godine, a pojedinosti iz svog bogatog liderskog iskustva u različitim industrijama širom sveta otkrio je u razgovoru za Forbes Srbija
Holanđanin Jan-Vilem Dokhejr (Jan-Willem Dockheer) u Srbiju je prvi put stigao u leto 2020. godine, u vreme koje se poklopilo s početkom korone. Šefovi iz holandskog maloprodajnog lanca Ahold Delez ponudili su mu da vodi srpski ogranak kompanije, a on se nije dvoumio.
Dokhejr ima bogato lidersko iskustvo u različitim industrijama širom sveta, pa je pored Holandije i Švedske vodio kompanije i u Rusiji, a na početku karijere stažirao je za Hajneken u Kini. Radio je za Nestle, Filips, u fitnes industriji, sada za Ahold Delez, a uskoro ga čekaju novi izazovi u građevinskom sektoru u rodnoj zemlji. Dokhejr je i član nadzornog odbora u nekoliko firmi, ali i investitor i preduzetnik.
Najvažnije segmente karijere, kao i utiske sa različitih tržišta na kojima je radio podelio je sa Forbes Srbija.
Menadžerski njuh imao je, kako kaže, još dok je bio student. Tada je već znao da će nakon školovanja voditi firme sa više hiljada zaposlenih, da mu je to budući poziv.
“Bio sam prilično ambiciozan. Postao sam predsednik studentskog saveza. Tu sam najviše naučio. Najvažnije – da sa velikom grupom ljudi možete postići velike stvari. Dakle, naučio sam kako da pokažem ljudima pravi smer. Izgleda kao mali zadatak, ali bio je velik jer smo u studentskom univerzitetskom gradu imali oko 2.500 članova i još dosta zaposlenih, odraslih ljudi. Pokušao sam da povežem grad sa studentima i da nametnem ozbiljne teme iako sam bio veoma mlad”.
Iz grupe ljudi, ako je dobro organizovana i vođena, poručuje Dokhejr, možete izvući kreativnost i veliku snagu. Shvatio je kolika je moć velike grupe.
“Kao pojedinac, ne mogu mnogo da postignem. Lepo je što u velikim kompanijama to možete. Tu vrstu povezanosti među ljudima koji su oslonjeni jedni na druge u grupi zaista cenim, i volim da upravljam grupom u pravom smeru. Znate, ljudi smatraju da u velikim kompanijama ima puno politike, donošenja odluka, vide ih kao trome, spore… To apsolutno nije istina. Dobar lider u velikoj kompaniji može da uradi velike stvari, a u maloj samo male”.
Prvi posao odveo ga je u Kinu, gde je stažirao za kompaniju Hajneken, dok je prvu platu zaradio u firmi Nestle.
“Bio sam menadžer proizvodnje čokolade za poznate brendove, “smartis”, “kit-ket”… Bio sam odgovoran za prodaju, za naš izgled, za razvoj proizvoda. Naučio sam kako da ubedim ljude, odnosno kako da prodajem u maloprodaji. I tada mi se svideo posao menadžera”.
U Rusiji naučio da preuzme odgovornost
U jednom trenutku karijere, nakon iskustva u Švedskoj i Holandiji, posao ga je odveo u Rusiju. Angažman u kompaniji Filips podrazumevao je reorganizaciju poslovanja u ovoj zemlji. I tada se prvi put susreo sa novom kulturom, potpuno drugačijom od zapadne.
“U Rusiji sam bio potpuno sam. Počeo sam ispočetka, kao što sam radio na svakom poslu, kao i kasnije u Srbiji. Počeo sam da putujem po celoj zemlji. Neću zaboraviti svoj prvi dan na poslu jer je baš tog istog dana otpušten generalni direktor kompanije. Stajao sam sa direktorom prodaje, pogledali smo se i rekli ‘u redu, dakle, nemamo šefa’. Bili smo odgovorni za sve, trgovinu, marketing, celo poslovanje…”
Odlučili su, kako objašnjava, da zajedno proputuju zemljom i upoznaju sve njene krajeve.
“Nekada smo leteli i po 10 sati do nekog mesta. Išli smo čak do grada Habarovsk, odakle skoro da možete videti Japan i Kinu, a put nas je odveo i do Sibira. Napravili smo plan rasta za to tržište. Bolje smo razumeli distributere, prodaju, kanale… Otvorili smo distribucijske punktove u celoj zemlji tako da lokalni marketi nisu morali da čekaju da im proizvodi koje naruče stignu iz centrale u Moskvi, nego su im bili mnogo bliži. Mogli su da poruče manje količine koje će dobiti za jedan dan”.
Dobro su znali, kaže Dokhejr, šta kupci žele. “Tako smo, na primer ubedili centralu u Amsterdamu da zamene noževe i sečiva od tvrde plastike metalom jer u Rusiji dosta ljudi seče meso sa sve kostima, pa su aparati s plastičnim delovima pucali. Bolje smo razumeli kupce od ostalih ‘igrača’ na tržištu. Bili smo veoma uspešni. Dva puta smo osvojili nagradu globalnog takmičenja unutar Filipsa za najveći rast i profit. Svi su se pitali kako može da nam ide toliko dobro bez šefa”.
Upravo zbog toga je, dodaje, puno naučio o preuzimanju odgovornosti.
“Priča jeste lepa, ali je u Rusiji često bilo i prilično teško. Nisam govorio jezik, često sam nailazio na probleme zbog toga. Svaki dan tamo bio je borba. I jedino što vam preostaje je da se borite i da se prilagođavate situaciji”.
Ruse pamti kao veoma pametne i ambiciozne u poslu. “Oni žele da napreduju i da se razvijaju. Ponosni su na svoju zemlju. Isto to sam pronašao i ovde u Srbiji. Ljudi vole da rade u timu, da zajedno doprinose dobrobiti kompanije, ali i društvu u celini. Takav duh prepoznajem i u Srbiji”.
Inovacije su ključne
Nakon rada u Filipsu, Dokhejr se 2013. vratio u Holandiju gde se pridružio Ahold-u i ušao u maloprodaju. On je u okviru ove kompanije bio odgovoran za rukovođenje divizijom ‘To go’ u okviru brenda ‘Albert Hejin’, gde je ostavio snažan doprinos u širenju novih kanala prodaje i lansiranju inovativnih digitalnih projekata. Kako ističe, ključno dostignuće u kompaniji, i u Holandiji i u Srbiji, bilo je uvođenje inovacija koje su doprinele efikasnijem poslovanju.
“Kada sam pre deceniju došao u kompaniju, samousluživanje kupaca jedva da je postojalo. Zaista sam promovisao tu inovaciju. Kada sam otišao iz Holandije imali smo mnogo prodavnica koje su bile 100 odsto po principu samousluživanja, bez ljudi na kasama. Pored toga, pokrenuo sam brojne aplikacije koje ljudi masovno koriste, a koje su personalizovane i prilagođene željama i potrebama kupaca. To je još jedno dostignuće, rad na tim algoritmima koji individualno ‘predviđaju’ potrebe i pomažu ljudima. I kupci su odlično prihvatili te personalizovane aplikacije, i potpuno se navikli na njih”.
Upravo je personalizovana aplikacija novina u Delezu Srbija koju je uveo Dokhejr, a slično je i sa samouslužnim plaćanjem koje je zastupljeno u sve više maloprodajnih objekata u našoj zemlji.
“U roku od nekoliko meseci imamo više od milion preuzimanja aplikacije ‘moj maxi’ u Srbiji. Naš posao izgleda kao da samo poslujemo u maloprodaji i otvaramo supermarkete. Ali, naša uloga je u osnovi tehnološke prirode. Aplikacija je 100 odsto naša budućnost. Stotine hiljada ljudi je koristi svakodnevno. Da biste napravili tako nešto potreban vam je novac, potrebni su vam kapaciteti i dobri i profesionalni zaposleni”.
Iako je radio u različitim industrijama, kaže da je u svakoj kompaniji bio fokusiran na kupca i njegove želje i potrebe. “Uvek sam mislio na to šta kupac želi. To je u osnovi svuda isto”.
Pre dolaska na čelo Delez Srbija Dokhejr je dve godine predvodio jednu od najvećih fitnes kompanija u Holandiji. Tu je u potpunosti reorganizovao posao i ponovo pokrenuo novu digitalnu platformu od fitnesa do zdravlja. Kako sam kaže, “to je bila potpuno drugačija industrija, čak i sa sasvim drugačijim ljudima”.
“U svakom poslu pokušavam da vidim širu sliku, da se ‘uzdignem’ iznad svih. S te tačke nije izgledalo da radim u fitnes industriji, već za kompaniju za zdravstvenu zaštitu. U principu, pomagali smo ljudima da vode zdrav život. Dobar san, ishrana, kretanje. To je poenta digitalne platforme i aplikacije koju smo razvili. Moje vođenje je bilo isto kao i u mnogim drugim kompanijama. Samo treba da budete blizu ljudi s kojima radite, da ih slušate, da upoznate tržište bolje od konkurencije, da se na to fokusirate i na tome kreirate kompaniju. To je za mene bilo novo iskustvo jer sam radio u maloj privatnoj kompaniji”.
‘U Srbiji ljudi žele da budu uspešni’
U Srbiju je stigao kada je buktala pandemija koronavirusa. Avio-saobraćaj bio je gotovo zaustavljen pa nije ni mogao tako lako da obiđe i upozna zemlju u koju će prvi put ne samo kročiti, već u njoj voditi kompaniju sa 13.000 zaposlenih.
“Uradio sam svoj domaći zadatak tako što sam razgovarao sa puno ljudi, sa vlasnicima poslova na lokalu, sa trgovcima, i to preko telefona. Takođe i s ljudima koji su imali iskustvo u radu u Srbiji i istočnoj Evropi. Moj šef, izvršni direktor za Evropu, koji jako dobro poznaje ovu kompaniju, ispričao mi je kakav je status tima u Srbiji i kakva je poslovna dinamika, kao i ciljevi. Dakle, nisam mogao ‘fizički’ da dođem ranije u Srbiju i sve proverim. Stigao sam i odmah počeo da radim, ali nisam zažalio zbog toga ni jedan jedini dan”.
Isto kao i u Rusiji, i ovde je, kako kaže, naišao na ljude koji žele da postignu uspeh i koji su izuzetno predani poslu. “Volim taj mentalitet Srba koji žele da napreduju, da vode i da pobede. To je drugačije nego što ponekad nalazim u Zapadnoj Evropi”.
Upravljanje velikim timom od 13.000 ljudi, ističe Dokhejr, podrazumeva veliku odgovornost, ali i skromnost jer na toj poziciji “oseća da kao pojedinac ne može mnogo da postigne”.
“U suštini, ja volim da ‘zavisim’ od ljudi. To je zaista važno. I uvek kažem svojim kolegama, izvršnom timu i menadžerima koji direktno meni odgovaraju, da mi zapravo ne vodimo kompaniju. I da ne treba mi da je vodimo jer bi to značilo da svaka odluka i potez dolazi od nas, a tada bismo kao kompanija bili mnogo sporiji. Moć firme treba da bude mnogo niže u organizaciji. Dakle, imamo top 100 menadžera u ovoj kompaniji i odatle treba voditi kompaniju. Tu se donose konačne odluke. Mi kao izvršni tim usmeravamo i postavljamo ograde koje ne treba prelaziti. To je naša odgovornost – dati pravi smer”.
Kada je stigao u Srbiju i počeo da radi, prvih meseci je puno putovao po zemlji kako bi obišao što više prodavnica, upoznao ljude i porazgovarao sa njima. Na taj način se, kako kaže, informisao o poslovanju kompanije i tržištu. Fokusirao se na izgradnju mreže svih strana koje su uključene u rad maloprodaje i sagledavao sve mogućnosti.
“Prilično sam brzo otkrio da je naša kompanija velika, da ima dosta uticaja, ali video sam još veću šansu i potencijal za razvoj. Tada sam sa svojim timom napravio plan kako da udvostručimo poslovanje. Dakle, prilično brzo sam osetio da moram da budem veoma ambiciozan i da napravim snažan plan. Stvarno sam verovao u to”.
Njegova vizija je, kako kaže, bila da kao kompanija preuzmu ulogu u razvoju same zemlje. Tako je u prvim mesecima na čelu Delez Srbije uvideo da kompanija ima još puno prostora za aktiviranje potencijala domaćih proizvođača, kako se to čini u drugim zemljama.
“Srbija uvozi previše proizvoda, a sama ima sve što je potrebno. Dakle, moja vizija je postajala sve veća i veća – kako biti dobar za svoju zemlju a istovremeno i za svoju kompaniju. To je bio izazov. Ipak, plan je postojao ali nije bio dovoljno velik. Iako smo radili dobro i profitabilno, nismo bili dovoljno ambiciozni”.
U svakoj zemlji postoji, prema njegovim rečima, manje-više ista konkurencija – jaki lokalni igrači i veliki popusti u trgovinama. A bez dobrog plana u borbi sa konkurencijom, ističe Dokhejr, gubite. On je bio veoma motivisan da ne izgubi. “Taj plan u osnovi znači da ne možete da budete prepoznati na tržištu kao neko ko je preskup. Delez nije bio baš toliko skup, ali nije bio poznat ni kao dovoljno jeftin”.
Za dobrog lidera ključna je vizija
Dokhejrov plan podrazumevao je i izgradnju prodavnica širom zemlje što je dovelo do još većeg procvata posla.
“Ljudi žele da imaju moderne trgovine, velike supermarkete u kojima im je sve dostupno. To podrazumeva i različite kanale kupovine, i e-trgovinu i personalizovanu aplikaciju i samousluživanje bez čekanja u redu…”
Iz Srbije odlazi veoma zadovoljan rezultatima jer je, kako kaže, pokrenuo talas visokog rasta i efikasnosti.
“Mi u osnovi sami finansiramo naš rast. Ne dobijamo dodatni novac iz sedišta kompanije u Holandiji. Samofinansiranje znači da stalno rastemo, a sva dodatna sredstva koja iz toga proističu odmah reinvestiramo lokalno, u izgradnju radnji, ili u plate zaposlenih… Pokrenuli smo taj zamajac, korak po korak. To je ono na šta sam mnogo ponosan”.
On nije zagovornik kažnjavanja zaposlenih kada pogreše. Pre veruje u racionalni pristup svakom postupku zaposlenih i uočavanju grešaka i problema.
“To se postiže samo ako stvorite sigurno okruženje u kome ljudi veruju jedni drugima. Treba pokazati da je dobro praviti greške. Tu se uči, i to svako treba da prođe. Ljude treba nagraditi. I uvek raditi na tome da unapredite ono u čemu su ljudi dobri, a ne da pokušavate da popravite one slabe strane”.
Svakako, za dobrog lidera ključna je vizija, i to ona pobednička, kaže Dokhejr.
“Tu viziju treba preneti ljudima, a oni moraju da veruju u mene i moju viziju. Tek tada kreće ‘trka’. Ali ako nemate ‘prste’ da osetite ljude s kojima radite, i to da li vam veruju ili ne i da li dele vašu viziju, nikada nećete ‘potrčati’. Treba da budete zaista sposobni da motivišete ljude i morate raditi sa pojedincima. Tu su važne socijalne veštine, ali i velika energija jer je ovo u osnovi vrhunski sport koji igrate. Na mestu generalnog direktora morate da budete vrhunski sportista svaki dan. Ali isto tako su i mojih 50 menadžera u kompaniji vrhunski sportisti, i šef distributivnog centra u Pazovi i šef južne regije koji vodi 200 prodavnica… Na meni je da im osiguram sve što im treba kako bi nesmetano obavljali posao, ali i da isto tako imam razumevanja za predah koji im je potreban, tako da sve bude uravnoteženo”.
Za menadžera su, kaže on, najvažniji ljudi s kojima radi. „Mislim da je sve u ljudima. To je zaista najvažnije. Kao menadžer morate biti sposobni da ‘čitate’ ljude i tome morate posvetiti puno vremena. Treba da se okružite različitim ljudima da biste čuli različite vrste mišljenja. Na kraju kao izvršni direktor prihvatite sve te stavove i na osnovu njih donosite prave odluke”.
Takođe, navodi Dokhejr, potrebno je da svakog čoveka s kojim radite posmatrate kao jedinstvenog.
“Posebno ljude direktno oko vas, stvarno morate biti voljni da razumete pojedinca. I da ih ne tretirate isto. To je i jedan od razloga zašto ljudi žele da rade sa mnom. Oni osećaju da su poštovani kao pojedinci. Svaki čovek je u nečemu jako dobar, a u isto vreme, svako ima stvari u kojima nije tako dobar. Fokusiram se na to da poboljšam te dobre strane i da ih kao kompanija upotrebimo za dobrobit svih. Svi zavisimo jedni od drugih i dopunjujemo se u onome u čemu kao pojedinci nismo tako dobri”.
To je izbor na koji se, kako navodi, oslanja lider, dok s druge strane može odabrati da kritikuje zaposlene i da traži od njih da postanu bolji u onome u čemu nisu dobri.
“To je zapravo veoma iscrpljujuće. Postoji još jedna stvar u koju verujem. Svaki tim treba da bude čvrsto povezan, da se ljudi u njemu oslanjaju jedni na druge, i njihov šef na sve njih. Ali, u nekim trenucima treba da ih pustite. Niko ne voli šefa za vratom sve vreme, da ih juri i proverava. U nekim stvarima treba biti malo ‘čvršći’, kada su novi na poslu, ili im treba pomoć, kada postoji veliki problem… Tu kao lider treba da se uvučete u sve pore organizacije, da znate sve detalje. Ali u isto vreme, morate se izmaći, posmatrati sve iz daljine. Treba u pravom trenutku dati svojim timovima slobodu da deluju, da uče, da greše i da tako napreduju”.
Dokhejr ističe da je pokazatelj odnosa zaposlenih prema kompaniji to što Delez Srbija trenutno ima rekordan broj ljudi koji ostaju u njoj. “Regrutujemo godišnje oko 4.000 ljudi jer zaposleni dolaze i odlaze. Imamo apsolutni rekord u broju ljudi koji ostaju s nama”.
Iako se plata smatra najvažnijim ‘pokretačem’ promene posla, Dokhejr kaže da rad zaposlenih vrednuju na mnogo načina.
“Plata radnika jeste daleko najvažniji deo, ali mi u kompaniji imamo i tzv. ‘dodatnu vrednost za zaposlene’. Naime, promenili smo mnogo toga u odnosu na radnike, slušali smo šta kažu. Ukinuli smo rad od šest dana i uveli pet dana rada i dva slobodna dana za sve. Dali smo im dodatne praznične dane, kao i bonuse. Ljudi se ovde osećaju sigurno, osećaju da je njihov rad vrednovan i adekvatno nagrađen”.
Radno vreme ne postoji
On objašnjava da i pored digitalizacije poslovanja kompanija nikada ne završi sa manjim brojem ljudi.
“Radnici su nam uvek potrebni, na jednom mestu ili drugom. Treba nam manje ljudi iza kasa, a više onih koji brže pune prodavnice, više radnika koji voze u e-trgovini. A uvek ćemo imati veliku vojsku ljudi koji vode ovaj posao. Video sam to u zapadnoj Evropi, isto će se dogoditi u istočnoj Evropi. Dakle, ne smanjujemo broj radnika zbog poslova, već smo u procesu promene poslova”.
Ljudima s kojima radi, kako navodi, savetuje da najvećem poslu pristupe kada imaju najviše energije, ali i da nađu vreme za ‘oporavak’. Za njega radno vreme ne postoji, pa posao može da traje i 24 sata. Često, kako kaže, ostaje prekovremeno.
“Ne verujem u radno vreme. Ako ujutru želim da popijem kafu od 9 do 10 u mom omiljenom kafiću u gradu, onda to i uradim. Naravno, ako mi agenda dozvoljava. Siguran sam da tako sebe činim efikasnijim jer dozvolim sebi da se opustim kada mi je to potrebno a ne da na silu čitam mejlove na svom računaru. Morate da pratite svoju energiju. Neću sebe primoravati da radim kada to nije neophodno. S druge strane, zaista radim kada imam energije, a to znači i vikendom i uveče. Nisam neozbiljan, naravno, vrlo sam disciplinovan kada je to zaista potrebno i kada sam primoran da radim iako imam loš dan. Isto to savetujem i ljudima s kojima radim”.
Nakon tri i po godine u Srbiji, Dokhejr se vraća u Holandiju. Između ostalog, i zbog svoje dece. On ima tri ćerke, od 12, 14 i 17 godina. Najstarija ćerka će, kako objašnjava, još maksimalno dve godine ostati kod kuće pre nego što ode na studije.
“Moram da se trajno vratim u Holandiju. Da budem blizu svoje dece”.
Odlična kafa, pivo i atmosfera
Prvo što je primetio kada je stigao u Srbiju je pozitivna atmosfera, ali i dobra kafa na svakom koraku.
“To je ono što mi se svidelo od dana kada sam došao u Beograd. Volim kafu i to što mogu da je popijem bukvalno na svakom ćošku grada, ali i zemlje. Isto je i kada odem u Užice ili Pirot, Suboticu… Volim i hleb i pivo. U Srbiji na svakom mestu možete popiti dobru kafu ili pivo, možete imati lep ručak. Ovde ljudi znaju da uživaju u društvu. To mi se najviše sviđa u ovoj zemlji. I ja uživam. Mnogo šetam pored reka, i volim šetnje po Vračaru i Dorćolu. Uživam u omiljenim restoranima i kafića. I dalje provodim dosta vremena posećujući prodavnice Deleza širom zemlje. Bio sam u svakom kutku Srbije mnogo puta. Ovde zaista postoji fantastična energija“.